As lições da crise da Busscar um ano após falência em Joinville

O professor da Univille José Kempner acompanhou de
perto os últimos anos da Busscar, onde trabalhou como gerente de controladoria
de setembro de 2007 até a decretação de falência, em setembro de 2012. Nesta entrevista exclusiva para Negócios & Cia., o professor analisa o
cenário que gerou o acúmulo de  endividamento da
Busscar, que hoje supera R$ 1,6 bilhão. Ele elogia a
decisão estratégica da Fundição Tupy no passado e comenta o momento da
Metalúrgica Duque. 

N&C – Por que a Busscar não conseguiu estancar seu
endividamento?

José Kempner –
No início de qualquer empresa, a participação de capital próprio é grande.
Quando a organização começa a crescer, sustenta o crescimento com
endividamento, mas em uma operação saudável, este deve subir e descer. Quando
só cresce, pode precisar de bancos. A Busscar tomou decisões erradas. A
operação requeria um capital de giro de R$ 150 milhões, acima da média, e sugou
o capital. E só para pagamento de dívidas antigas, a empresa desembolsava R$ 4
milhões por mês. 

N&C – Por que a
necessidade de um capital de giro tão alto?

Kempner –
No negócio de ônibus é preciso um ciclo financeiro longo. A empresa vendia via
BNDES. Os clientes buscavam financiamento pelo Finame para realizar a compra.
Mas até que fossem liberados os recursos para o cliente poder pagar, passavam-se
90 dias. Já os fornecedores da Busscar eram pagos mais cedo e a empresa
dependia de banco para capital de giro. A montadora foi acumulando dívidas. Só
que, em 2008, com a crise financeira global, faltou crédito. O principal motivo
de uma crise é sempre depender de terceiros e não conseguir os recursos. 

N&C – Mas a
empresa conhecia esta característica de seu negócio. Que sinais ela não
enxergou lá na frente e que poderiam ter evitado este ciclo vicioso?

Kempner –
Em um determinado estágio do negócio, as famílias tornam-se muito pequenas para
o tamanho da empresa. A família passa a não ter mais condições de fazer aporte
de recursos para sustentar o crescimento. Nessas situações, é melhor vender o
negócio maior e ficar com o menor, ou seja, ficar com o negócio cujo tamanho a
família possa gerir. Foi o que aconteceu com a Fundição Tupy. A família vendeu
o seu maior negócio para fundos de pensão. No caso da Busscar, a família
deveria ter colocado a empresa à venda em 2009 e mantido a Tecnofibras.

N&C – A
Metalúrgica Duque recentemente chegou a dispensar os funcionários por um dia
porque não conseguiu comprar matéria-prima. E quando conseguiu comprar
matéria-prima, atrasou os salários. Como o senhor avalia a situação desta
tradicional empresa familiar?

Kempner –
A Duque também deve perceber que o dono, sozinho, não consegue tocar. No Brasil
é caro buscar recursos sempre em banco. A Duque poderia pensar em conseguir um
sócio que pudesse injetar capital. Uma outra opção seria requerer a recuperação
judicial.